【央企鼎新典型案例】中国一汽“四能”鼎新案例提要

起源：颁布功夫：2021-11-30

中国一汽从2017年9月发展以“干部能上能下、薪酬能高能低、员工能进能出、机构能增能减”为主题的“四能”鼎新以来，堆集了贵重的经验、创建了当先的系统。现就中国一汽鼎新做法进行总结提要。

一、加强党的辅导

中国一汽贯彻“两个一以贯之”，规范运行中国特色现代企业造度，紧紧萦绕对峙和加强党对国有企业的辅导，大力推动“四化”，即职位作用法定化、交叉任职造度化、权责天堑清单化、决策法式规范化，实现了党的辅导有机融入公司治理。

二、干部能上能下

一汽解放针对当前较为凸起的“年轻化”水平不够问题，从“选、育、用、退”四个方面，成立“五个一批”干部行列建设系统，即增量储蓄一批、造就造就一批、大幅互换一批、斗胆使用一批、合理退出一批，在各个阶段保障干部行列年轻化持续推动。

一汽公共成立中表方共同提拔机造，基于公开竞聘科学的提拔方式和明确的评价尺度，一汽-公共推动共同提拔机造，搭建人才提拔方面的跨文化合作平台。

三、薪酬能高能低

中国一汽分类查核，精准施策，将分子公司分为成熟类、成长类、造就类、鼎新类，并按各类单元战术定位，对标行业最佳实际，确定挑战性指标。依照年度沉点工作要求，鉴别出影响经营指标达成的TOP3痛点难点问题，纳入短板指标查核；加强合作，买通堵点，将需多部门合作的指标设为共担指标，凭据各部门承担工作情况赋予分歧权沉；注沉能力提升，设定部门建设、数字化建设、系统化建设、员工能力提升达标率等共性指标，支持总部各单元经交易绩与能力双提升。

本钱控股公司设置跑马部门，共享工资包。以价值贡献为导向，竞争工资包份额，绩效业绩优良的部门可占用绩效了局较低部门的工资额度，真正激励两个部门做到比学赶超，实现螺旋式上升。

四、员工能进能出

中国一汽打造数字化云招聘平台，全集团共享，从质量、效能、成本三方面全方位监控招聘业务状态，科学评价招聘工作质量；遵循干部成长法规，在后备人才造就中通过考、测、赛、战的培训方式强化能力。

启明公司以业务需要和岗位能力要求为牵引，通过“竞聘+组队”的方式，实现部门掌管人、项目掌管人和员工双向选择，成立“性价比”最优的团队组合。

五、机构能增能减

本钱控股公司创建组织设立后评价模型，用于组织评估环节，验证组织设立的有效性和组织运行的科学性。模型涵盖部门定位、岗位设置、系统建设、团队建设、基础治理等5个维度、16个子指标。专项评价幼组通过资料分析、访谈、问卷调查等步骤发展组织设立后评价工作。